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(Por: Mariano Andrade)

Roberto Goizueta foi o executivo que comandou a Coca-Cola nas décadas de 80 e 90 até seu falecimento em 1997. Sua gestão foi extremamente vencedora e as ações da companhia tiveram uma valorização sensacional no período.

Goizueta foi um inovador. Durante sua liderança, a empresa adotou a medição de resultados pelo EVA (economic value-added), medida que deduzia do lucro contábil o valor do custo de capital. Mais tarde, diversas outras companhias passaram a adotar metodologias similares e, em pouco tempo, o conceito tornou-se o padrão entre as grandes corporações.

O maior erro de Goizueta enquanto esteve à frente da Coca-Cola foi o lançamento da New Coke em 1985. A Pepsico havia iniciado uma campanha publicitária agressiva mostrando blind tests reais realizados no meio da rua em diversas cidades americanas. Nesses blind tests, a pessoa era vendada, provava um gole de coca-cola e um gole de pepsi-cola e depois era instada a dizer qual sabor preferira. A esmagadora maioria dos testes indicava uma preferência pelo sabor da pepsi-cola.

Goizueta entendeu que estava havendo uma mudança de gosto no consumidor e colocou em curso um projeto para alterar a fórmula da coca-cola, deixando-a mais açucarada. Nascia a New Coke.

A New Coke foi um fracasso tanto nas métricas mercadológicas como em relação a outros stakeholders: houve uma onda de processos movidos por engarrafadoras independentes além de represálias na opinião popular e recordes de reclamação nos serviços de SAC. Apenas alguns meses após o lançamento da New Coke, a fórmula original foi reintroduzida no mercado com o nome de Coca-Cola Classic. A New Coke foi descontinuada em 1992, já após ter sido rebatizada Coke II.

O livro Blink de Malcolm Gladwell faz uma análise post-mortem interessante do fiasco. Afinal, por que o produto concebido com base em resultados estatisticamente significativos dos blind tests falhou tão espetacularmente? A explicação é que os blind tests não refletiam a experiência de consumo da vida real. Nos primeiros goles, os consumidores de fato preferem o sabor mais açucarado, mas ele se torna enjoativo rapidamente e piora substancialmente a experiência de beber uma latinha inteira.

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A pandemia do covid-19 e o confinamento em diversos países levou à necessidade de as empresas funcionarem com a maioria (ou a integralidade) de seus quadros em home office. O fato de boa parte das pessoas contar com plano de dados ou banda larga, além da disponibilidade de ferramentas de vídeo-call, possibilitou uma transição relativamente suave. Em geral, o home office funcionou bem.

Algumas empresas rapidamente anunciaram home office até o fim de 2020. Outras, mais vanguardistas, já decretaram que oferecerão a opção de home office indefinidamente aos seus funcionários. Algumas companhias já comunicaram a devolução de lajes comerciais, redimensionando seu espaço para um número menor de pessoas com postos permanentes no escritório.

Esse movimento tão apressado pode ser a New Coke de vários CEOs competentes e bem-sucedidos.

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Na biografia de Steve Jobs, o escritor Walter Isaacson conta que, quando a Apple decidiu construir sua nova sede, Jobs queria apenas um conjunto de banheiros, situado no centro do enorme complexo. Segundo Jobs, o encontro aleatório de pessoas de diferentes departamentos era algo desejável e a existência de apenas um conjunto de banheiros estimularia o tráfego de funcionários e aumentaria o número desses encontros. Jobs acreditava que essas interações eram fundamentais para a geração de ideias, insumo indispensável para uma companhia inovadora como a Apple. Depois de muito trabalho dos arquitetos, Jobs foi convencido a aceitar dois conjuntos de banheiros, dadas as enormes dimensões da sede.

Jobs tinha razão. Muitas invenções transformadoras aconteceram por acidente, como a borracha vulcanizada e a penicilina. O autor Nassim Taleb também toca nesse ponto em seu livro Fooled By Randomness, postulando que o indivíduo que pega sempre o mesmo trem, rigorosamente no mesmo horário, limita a aleatoriedade em sua vida e está perdendo oportunidades de fortuitamente encontrar velhos amigos, um novo romance ou um financiador para seu novo projeto que usem trens em outros horários.

No home office, nada disso acontece. Não há encontros aleatórios e nem acidentes fortuitos. Portanto, as empresas que adotarem home office para sempre, ou home office para certos times certamente perderão em criatividade coletiva. Podem estar economizando despesas de aluguel no curto prazo e tornando a vida dos funcionários mais fácil, mas criam brechas para concorrentes que melhor preservem sua capacidade inovadora. Isso pode custar muito caro no longo prazo.

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O home office funciona bem individualmente, a produtividade é muito grande, as pessoas se fecham em suas “ostras” domésticas e produzem como loucas de 8 da manhã às 8 da noite, engolindo um almoço em 15 minutos. Há a sensação de muita produção, mas a maior parte é cumprimento de processo.

Por outro lado, a produtividade coletiva é péssima. As reuniões virtuais são ineficientes, é mais difícil controlar os horários, há uma formalização desnecessária para todos os assuntos (“call” para tudo, mesmo para assuntos que demandariam um bate-papo de 2 minutos presencialmente). Isso tudo sem falar no quesito inovação.

Trabalhar em ambiente tipo “ostra” inibe a otimização do uso do cérebro. É normal terminar um vídeo-call de uma hora muito mais cansado do que após uma reunião presencial de duas horas. Num call de uma hora dentro um bunker de home office, o indivíduo está forçando seu cérebro a usar toda sua capacidade cognitiva em uma imagem e um som. Numa situação presencial, o cérebro despenderia energia em outras decodificações (Qual a expressão corporal de cada participante? Quem passou no corredor? Vale a pena pedir um café para acalmar os ânimos?) e operaria de forma mais equilibrada. O desequilíbrio causado pelo vídeo-call exaure o indivíduo de forma desproporcional, muito poderio cognitivo é empregado em uma situação pouco complexa. Ou seja, a produtividade coletiva à distância é fisiologicamente comprometida, mesmo que a tecnologia permita a interação.

Como a interação com outras pessoas é inevitável, no longo prazo o home office drenará energia de seus usuários e a sensação de alta produtividade evaporará. Exceto em equipes estritamente processuais onde a produção é majoritariamente individualizada (como por exemplo em programação computacional), os próprios funcionários que hoje dizem preferir o home office vão mudar de ideia com o tempo. Afinal de contas, somos seres sociais.

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A experiência de quatro meses em home office é pouco representativa. Tratou-se de um período onde havia muitas incertezas ocasionadas pela pandemia e, portanto, inovação não foi uma pauta premente nas companhias. As pessoas ocuparam-se majoritariamente de processos e percebeu-se uma produtividade elevada. Mas esse é o arquétipo da conclusão precoce baseada em premissa equivocada: assim como ninguém toma apenas um gole de refrigerante, nenhuma companhia prospera (nem mesmo se mantém) apenas cumprindo processos.

Sancionar home office em caráter permanente pode ser a nova New Coke.

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ENGLISH VERSION

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(Written by Mariano Andrade)

Roberto Goizueta was Coca-Cola’s top executive in the 80s and 90s until his passing in 1997. His tenure was extremely successful and led to an outstanding stock performance during that period. 

Goizueta was an innovator. Under his leadership, Coca-Cola adopted EVA (economic value-added), a metric that deducted the cost of capital from the accounting profit. Thereon, several companies adopted similar methodologies for evaluating performance and the concept introduced by Goizueta became a hallmark among large corporations.

As Coca-Cola’s CEO, Goizueta’s biggest mistake was the launch of the New Coke in 1985. At that point, Pepsico had aired an aggressive ad campaign which showed actual blind tests conducted in the main streets of various American cities. Test subjects were blindfolded and then would take a gulp of Coke followed by a shot of Pepsi, at which instance they were summoned to choose the best flavor. Pepsi won by a landslide with scaring consistency.

Goizueta concluded that taste had changed and promptly initiated a project to alter Coke’s formula towards a sweeter taste. New Coke was born.

New Coke was a disastrous flop, not only in terms of sales figures but also in relation to other stakeholders: there was a wave of lawsuits initiated by bottlers, a serious public backlash and a record number of customer complaints placed with the company’s call centers. Just a few months after New Coke had been launched, Coke’s original formula was reintroduced to the marketplace as “Coca-Cola Classic”. New Coke was renamed “Coke II” but ended up being discontinued in 1992.

Malcolm Gladwell’s Blink provides a very interesting post-mortem analysis of the New Coke fiasco. How could a product aimed to benefit from a change in taste that was supported by loads of blind test data fail so spectacularly? The explanation is that the blind tests did not capture real life consumption experiences in the case of soft drinks. In the first few gulps, drinkers do tend to prefer the sweeter Pepsi flavor, but in larger quantities it becomes overly sweet, such that the experience of having an entire can is substantially less enjoyable. 

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The covid-19 pandemic and the confinement in several countries led companies to adopt home office permission and protocols for the majority (or the entirety, in some cases) of their white-collar workforce. It did help that broadband and unlimited internet plans are now the norm, as did the availability of videocall apps which rendered the transition seamless enough. In general, home office worked well.

On the back of this initial experience, some companies surely and quickly enough announced home office for everyone until the end of 2020. Others, more in the forefront, have already decided on “home office forever” for those members that so wish. In fact, several firms have already notified their landlords about their intention to not renewal (or even cancel) leases, scaling down their real estate footprint to smaller spaces with much fewer workstations. 

These all-in-a-rush decisions and announcements might prove to be the “New Coke” of many respected and successful CEOs.

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Walter Isaacson recounts in Steve Jobs’ biography that, when Apple decided to build new headquarters, Jobs insisted that the premises had one single set of restrooms, centrally located in the immense complex. According to Jobs, the random meetings of employees from different parts of the company was very much desirable and the single-restroom layout would ensure a heavy traffic in the hallways and increase the number of such meetings. Jobs believed that those unplanned interactions were crucial to idea generation and cross-product innovation, indispensable raw materials for a company as innovative as Apple. After much pushback from the architects, Jobs settled for two restroom lounges. 

Jobs was right. Many breakthroughs happened by accident, such as vulcanized rubber and penicillin. Nassim Taleb’s Fooled By Randomness touches on the very same issue and outlines the benefits of allowing some uncertainty into our lives – a commuter who invariably takes the same morning and night trains every single day may be missing the chance of bumping into old friends, meeting a new love or finding a seed investor for a new project, all of which are out there but may ride different trains.

At home office, none of that happens. There are no random encounters, there is no serendipity. Therefore, companies that go on and permanently adopt home office for certain teams and functions will certainly forego the benefits of collective creativity. They may be saving lease costs in the short-term and their employees might work longer shifts as they skip commuting, but the competitors who better preserve their innovation potential might gain an important edge. In the long run, this seemingly tiny competitive concession might cost an awful lot.

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On an individual basis, home office works fine, productivity is high as idle time is vastly reduced. People nest themselves in their domestic “oysters” and madly punch a computer from 8AM to 8PM, save for some 15 minutes devoted to quickly swallowing lunch. The feeling is one of high output and accomplishment, but for the most part people just fulfill processes while at home office.

On the other hand, collective productivity is terrible. Online meetings are inefficient, it is more difficult to manage one’s use of time, there is excessive and unnecessary formalization (every single detail spurs a videocall involving ten people, while in a real office it would be decided in a quick 5-minute assembly). No mention yet to innovation.

Working in an “oyster” environment inhibits good brain functioning. It is normal to finish a 1-hour videocall much more fatigued than after a 2-hour physical meeting. During a 1-hour call inside a home office bunker, a participant’s brain is forced to deploy its entire cognitive power into a small screen and a set of earphones. By contrast, in a physical rendezvous, the human brain would dispense energy in various other decodification efforts (What is the body language of each participant? Who is curiously observing the meeting through the glass wall? Should coffee be ordered in an effort to dispel the building tension?) and would operate in a more balanced fashion. A 1-hour videocall exhausts the participants because too much cognitive power is employed in a situation that is fairly uncomplex. Hence, collective productivity is physiologically compromised, even if the available technology allows for remote interaction.

In any enterprise, interacting with other people is inevitable. Thus, home office interation will have to happen, it will drain considerable energy from the workforce and the sensation of high productivity will evaporate. Save for teams and functions that are strictly process-based or whose production do not require much interaction (such as code writing), the workers who presently enjoy working from home will change their minds with time. After all, we are social beings. 

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The present 4-month home office experience is not representative. It was inserted in a period in which there was far too much uncertainty and hence innovation took a backseat in most companies’ agendas. Remote work was aimed primarily at maintaining operations and making sure that processes remained well-oiled, but it nonetheless created a sense of great productivity. Extrapolating this limited experiment is the archetype of precocious conclusions based on wrongfooted assumptions: just as sure as no drinker takes a single gulp of soda, no company prospers (or even survives) solely by running processes.

Adopting home office on a permanent basis may prove to be the new New Coke.